Retrospektive - Die Osterfolge

Shownotes

Continuous Improvement Ein Prinzip aus dem Lean- und Agile-Denken, das besagt: Wer aufhört, besser zu werden, fängt automatisch an, schlechter zu werden. Teams, die regelmäßig an ihrer Zusammenarbeit und ihren Prozessen arbeiten, verhindern, dass sich Probleme einschleichen und wachsen.

Imai, M. (1986). Kaizen: The key to Japan's competitive success. McGraw-Hill.

Fehlerkultur Die Bereitschaft eines Teams, offen über Fehler, Probleme und Verbesserungspotenziale zu sprechen – ohne Angst vor negativen Konsequenzen. Das Gegenteil ist die „Kill the Messenger"-Kultur, bei der schlechte Nachrichten bestraft werden.

Edmondson, A. C. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383. https://doi.org/10.2307/2666999

Silent Quitting (Quiet Quitting) Ein Phänomen, bei dem Mitarbeitende emotional bereits innerlich gekündigt haben und nur noch das Nötigste leisten. In Retrospektiven äußert sich das als Desinteresse und mangelnde Bereitschaft, sich für Verbesserungen einzusetzen.

Harter, J. (2022). Is quiet quitting real? Gallup. https://www.gallup.com/workplace/398306/quiet-quitting-real.aspx

Artificial Peace (Künstlicher Frieden) Ein Begriff aus dem Konflikt-Coaching: Teams vermeiden es, echte Spannungen oder Konflikte anzusprechen, und halten stattdessen eine oberflächliche Harmonie aufrecht. Das verhindert echtes Lernen und Wachstum.

Lencioni, P. (2002). The five dysfunctions of a team: A leadership fable. Jossey-Bass.

Psychologische Sicherheit Das Konzept von Amy Edmondson beschreibt ein Teamklima, in dem Mitglieder keine Angst haben, Risiken einzugehen, Fehler zuzugeben oder unbequeme Wahrheiten auszusprechen. Grundvoraussetzung für wirksame Retrospektiven.

Edmondson, A. C. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383. https://doi.org/10.2307/2666999

The Soup Exercise / Circles of Control Eine Übung aus dem Agile Coaching: Drei konzentrische Kreise zeigen, was ein Team (1) direkt kontrollieren, (2) beeinflussen, aber nicht kontrollieren, und (3) weder beeinflussen noch kontrollieren kann. Hilft Teams, sich auf das Wesentliche zu fokussieren.

Derby, E., & Larsen, D. (2006). Agile retrospectives: Making good teams great. Pragmatic Bookshelf.

Die fünf Phasen der Retrospektive Das klassische Retrospektiven-Format nach Derby & Larsen:

Set the Stage – Bühne bereiten, ankommen, Eisbrecher Gather Data – Beobachtungen der letzten Periode sammeln (was lief gut / nicht gut) Generate Insights – Ableitungen und Muster erkennen Decide What to Do – Konkrete, umsetzbare Maßnahmen festlegen Close the Retrospective – Abschluss, Commitment, persönliches Feedback Derby, E., & Larsen, D. (2006). Agile retrospectives: Making good teams great. Pragmatic Bookshelf.

Knowledge Worker Begriff aus der Managementforschung für Wissensarbeiter:innen – Teams, deren Wertschöpfung auf dem gemeinsamen, cross-funktionalen Einsatz von Wissen basiert. Für diese Teams ist die Retrospektive besonders geeignet, da ihre Zusammenarbeit direkt die Ergebnisqualität beeinflusst.

Drucker, P. F. (1999). Knowledge-worker productivity: The biggest challenge. California Management Review, 41(2), 79–94. https://doi.org/10.2307/41165987

Kollegiale Beratung Ein Peer-Learning-Format, bei dem Führungskräfte oder Teammitglieder sich gegenseitig bei der Lösung von Herausforderungen unterstützen – ohne externe Moderation. Im Kontext der Retrospektive: Führungskräfte moderieren gegenseitig die Retros anderer Teams und lernen dabei voneinander.

Tietze, K.-O. (2010). Wirkprozesse und personenbezogene Wirkungen von kollegialer Beratung: Theoretische Entwürfe und empirische Forschung. VS Verlag für Sozialwissenschaften.