#5 Führen bei offenem Widerstand

Shownotes

Interimsmanagement Interimsmanagement beschreibt die temporäre Übernahme von Führungs- oder Managementverantwortung in Krisen-, Übergangs- oder Veränderungssituationen. Interimsmanager:innen agieren auf Zeit, mit klarem Auftrag und ohne langfristige Bindung an die Organisation. Gerade dadurch können sie unbequeme Entscheidungen treffen, die intern oft vermieden werden.

Arbeiten auf Freelancerbasis Arbeiten auf Freelancerbasis bedeutet, ohne langfristige Anstellung und formale Linienmacht tätig zu sein, oft mit hoher fachlicher Verantwortung. Viele entscheiden sich bewusst dafür, weil es finanziell attraktiver sein kann. Gleichzeitig tragen Freelancer:innen ein höheres eigenes Risiko (z. B. Auslastung, Absicherung, Altersvorsorge) und agieren deutlich selbstständiger als Festangestellte.

Coaching Mindset – we meet the people half a step ahead Das Coaching Mindset beschreibt eine Haltung, Menschen dort abzuholen, wo sie aktuell stehen, und Entwicklung nur eine „halbe Stufe“ weiter zu ermöglichen. Ziel ist es, Überforderung zu vermeiden, ohne Stillstand zu akzeptieren. Entwicklung entsteht so anschlussfähig und nachhaltig.

Wenn Team und Führungskraft nicht mehr miteinander können Auch in Folge 2! Wir haben dort ausführlich besprochen, welche Dynamiken entstehen, wenn Vertrauen, Kommunikation und gegenseitige Anschlussfähigkeit zwischen Team und Führungskraft verloren gehen. Für ein tieferes Verständnis lohnt sich das erneute Reinhören.

Enabling Behavior Enabling Behavior beschreibt Verhalten, das problematische Muster indirekt stabilisiert, obwohl es gut gemeint ist. Dazu gehört etwa das permanente Glätten von Konflikten, anstatt Ursachen offen anzusprechen. Kurzfristig entsteht Ruhe – langfristig verfestigt sich das Problem.

Co-Abhängigkeit Co-Abhängigkeit beschreibt eine gegenseitige Verstrickung von Personen oder Gruppen, die dysfunktionale Zustände aufrechterhält. Veränderung wird vermieden, weil sie für alle Beteiligten Unsicherheit oder Verlust bedeuten würde. Das System stabilisiert sich selbst – gegen seine eigenen Interessen.

Künstlicher Frieden im Team Künstlicher Frieden entsteht, wenn Harmonie wichtiger wird als Klärung. Konflikte werden vermieden, Kritik nicht ausgesprochen, Spannungen unterdrückt. Patrick Lencioni beschreibt genau dieses Muster als Einstieg in die „Five Dysfunctions of a Team“, insbesondere die Angst vor Konflikten, die weitere Dysfunktionen nach sich zieht.

Quelle: Lencioni, P. (2002). The five dysfunctions of a team: A leadership fable. Jossey-Bass.

Nichts schweißt mehr zusammen als ein äußerer Feind Ein gemeinsamer äußerer Gegner kann kurzfristig starken Zusammenhalt erzeugen, indem interne Widersprüche in den Hintergrund treten. Historisch zeigt sich das etwa in den Befreiungskriegen 1813–1815, als unterschiedliche deutsche Staaten sich gegen Napoleons Vorherrschaft zusammenschlossen. Der Effekt ist wirksam, aber selten nachhaltig – sobald der äußere Feind verschwindet, brechen interne Konflikte wieder auf.

Unterschied Arbeitsvertrag und Aufgabenbeschreibung Der Arbeitsvertrag regelt den rechtlichen Rahmen, während die Aufgabenbeschreibung beschreibt, was im Alltag tatsächlich erwartet wird. In vielen Organisationen klaffen diese beiden Ebenen auseinander. Diese Unklarheit ist ein häufiger Nährboden für Konflikte, Überlastung und Rollenkämpfe.

Dysfunktionale Verhaltensweisen Dysfunktionale Verhaltensweisen entlasten kurzfristig, schaden aber langfristig Zusammenarbeit, Leistung und Vertrauen. Beispiele sind Rückzug, Schuldzuweisungen oder passiver Widerstand. Sie sind selten individuelles Versagen, sondern meist systemisch bedingt.

Systemisch denken Systemisches Denken betrachtet Verhalten nicht isoliert, sondern im Zusammenspiel von Strukturen, Rollen, Beziehungen, Machtverhältnissen und Anreizsystemen. Probleme werden so nicht personalisiert, sondern in ihrem Kontext verstanden – und dadurch veränderbar.

Agiles Prinzip Nr. 5 – Baue Projekte um motivierte Individuen Dieses Prinzip des Agilen Manifests betont, dass nachhaltige Ergebnisse vor allem durch intrinsisch motivierte Menschen entstehen. Führung und Organisation sollen dafür ein unterstützendes Umfeld schaffen und Vertrauen schenken, statt Kontrolle zu erhöhen.

Quelle: Manifesto for Agile Software Development. (2001). Principles behind the Agile Manifesto. https://agilemanifesto.org/principles.html

Das Kind-Ich Das Konzept des „Kind-Ichs“ stammt aus der Psychoanalyse und geht auf Sigmund Freud zurück. Es beschreibt frühe emotionale Prägungen, die in Stress- oder Konfliktsituationen unbewusst reaktiviert werden. Diese Muster beeinflussen erwachsenes Verhalten oft stärker, als den Beteiligten bewusst ist.

Quelle: Freud, S. (1923). The ego and the id. Internationaler Psychoanalytischer Verlag.